TUGAS MANDIRI DOSEN PEMBIMBING
Manajemen Sumber Daya Manusia Dicki Hartanto, MM
EVALUASI KINERJA
Disusun Oleh:
Nia Agustina
11416203203
( niaagustina.blogspot.co.id )
JURUSAN PENDIDIKAN EKONOMI III A
FAKULTAS TARBIYAH DAN KEGURUAN
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SULTAN
SYARIF KASIM
PEKANBARU
2015 / 2016
BAB I
PENDAHULUAN
LATAR BELAKANG
Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian
dan pelaksanaan tugas seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja
dalam satu perusahaan atau organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan
yang ditetapkan lebih dahulu. Evaluasi kinerja merupakan cara yang paling adil
dalam memberikan imbalan atau penghargaan kepada pekerja.
Pada umumnya sistem penilaian kinerja karyawan masih
digunakn sebagi instrumen untuk mengendalikan prilaku karyawan, membuat
keputusan-keputusan yang berkaitan dengan kenaikan gaji, pemberian bonus,
promosi dan penempatan karyawan pada posisi yang sesuai serta mengetahui
kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan yang bersangkutan.Suatu proses
kinerja, apabila telah selesai dilaksanakan, akan memberikan hasil kinerja atau
prestasi kerja. Suatu proses kinerja dapat dikatakan selesai apabila telah
mencapai suatu target tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya. Atau dapat pula dinyatakan selesai berdasarkan
pada suatu batasan waktu tertentu, misalnya pada akhir tahun.
Evaluasi kinerja dilakukan untuk memberikan penilaian
terhadap hasil kerja atau prestasi kerja yang diperoleh organisasi, tim atau
individu. Evaluasi kinerja akan memberikan umpan balik terhadap tujuan dan
sasaran kinerja, perencanaan dan proses pelaksanaan kinerja. Evaluasi kinerja
dapat pula dilakukan terhadap proses penilaian, review dan pengukuran kinerja.
Atas dasar evaluasi kinerja dapat dilakukan langkah-langkah untuk melakukan
perbaikan kinerja di waktu yang akan datang.
BAB
II
PEMBAHASAN
A. Pengertian Evaluasi Kinerja
Evaluasi kinerja merupakan pendapat
yang bersifat evaluative atas sifat, perilaku seseorang, atau prestasi sebagai
dasar untuk keputusan dan rencana pengembangan personil (Kreitner dan Kinicki,
2001: 300). Sementara itu, Newstrom dan Davis (1997: 173) memandang sebagai
suatu proses mengevaluasi kinerja pekerja, membagi informasi dengan mereka, dan
mencari cara memperbaiki kinerjanya.
Pendapat lain mengemukakan sebagai
proses mengevaluasi pekerja pada berbagai dimensi yang berkaitan dengan
pekerjaan (Greenberg dan Baron, 2003: 50). Evaluasi kinerja dapat dipergunakan
untuk sejumlah kepentingan organisasi. Manajemen menggunakan evaluasi untuk
mengambil keputusan tentang sumber daya manusia. Evaluasi memberikan masukan
untuk keputusan penting seperti promosi, mutasi, dan pemberhentian.
Evaluasi
mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Evaluasi menunjukkan
ketrampilan dan kompetensi pekerja yang ada sekarang ini kurang cukup sehingga
dikembangkan program. Efektivitas pelatihan dan pengembangan dipertimbangkan
dengan mengukur seberapa batik pekerja yang berpartisipasi mengerjakan evaluasi
kinerja. Evaluasi juga memenuhi kebutuhan umpan balik bagi pekerja tentang
bagaimana pandangan organisasi terhadap kinerjanya. Selanjutnya, evaluasi
kinerja dipergunakan sebagai dasar untuk mnegalokasikan reward. Keputusan
tentang siapa yang mendapatkan kenaikan upah dan reward lain sering
dipertimbangkan melalui evaluasi kinerja.
B.
Tujuan Evaluasi Kinerja
Tujuan informasi kinerja dapat dapat
dikelompokkan dalam empat kategori ; yaitu (1) evaluasi yang menekankan
perbandingan antar orang, (2) pengembangan yang menekankan perubahan-perubahan
dalam diri seseorang dengan berjalannya waktu, (3) pemeliharaan sistem, (4)
dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia. Menurut T.V. Rao (1996: 56) tujuan penilaian
diri atau penilaian kinerja individu adalah:
a)
Menyediakan kesempatan bagi pegawai untuk mengiktisarkan:
·
Berbagai tindakan yang telah diambilnya dalam kaitan
dengan aneka fungsi yang bertaha dengan perannya
·
Keberhasilan dan kegagalannya sehubungan dengan
fungsi-fungsi itu
·
Kemampuan-kemampuan yang ia perlihatkan dan
kemampuan-kemampuan yang ia rasakan kurang dalam melaksanakan kegiatan-kegian
itu dan berbagai dimensi managerial serta perilaku yang telah diperlihatkan
olehnya selama setahun
b)
Mengenali akan kebutuhan perkembangan sendiri dengan
membuat rencana bagi perkembangannya di dalam organisasi dengan cara
mengidentifikasi dukungan yang ia perlukan dari atasan yang harus dilaporinya
dan orang-orang lain di organisasi
c)
Menyampaikan kepada atasan yang harus dilaporinya,
sumbangannya, apa yang sudah dicapai dam refleksinya yang lebih obyektif. Hal
ini merupakan sebuah persiapan yang perlu bagi diskusi-diskusi peninjauan
prestasi kerja dan rencana-rencana perbaikan prestasi kerja
d) Memprakarsai
suatu proses, peninjauan dan pemikiran tahunan yang meliputi seluruh organisasi
untuk memperkuat perkembangan atas inisiatif sendiri guna mencapai keefektifakn
managerial
C.
Pendekatan Evaluasi Kinerja
Menurut Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo (2007, h.352)
melihat sasaran evaluasi dan strategi pendekatannya, yang disebutkan sebagai
pendekatan terhadap sifat, prilaku, hasil, dan kontijensi. Sementara menurut
Robbins dalam Wibowo (2007) melihat evaluasi kinerja dalam ukuran hasil
pekerjaan individu, perilaku dan sikap. Pendapat diantara keduanya bersifat
saling melengkapi dan dapat dijelaskan sebagai berikut:
a)
Pendekatan sikap
Pendekatan ini menyangkut penilaian
terhadap sifat atau karakteristik individu. Sifat biasanya diukur dalam bentuk inisiatif,
kecepatan membuat keputusan, dan ketergantungan. Meskipun pendekatan sifat
sangat luas dipergunakan oleh manajer, pada umumnya dipertimbangkan oleh para
ahli sebagai yang paling rendah. Penilaian sifat kurang sempurna karena relatif
bermuka ganda terhadap kinerja aktual.
Misalnya, penilaian seseorang yang
mempunyai inisiatif rendah tidak memberikan sesuatu tentang bagaimana
memperbaiki prestasi kerja. demikian juga, pekerja cenderung bereaksi defensif
terhadap umpan balik tentang keperibadiannya, terutama apabila dirasakan kurang
menguntungkan dirinya. Ciri seseorang seperti mempunyai sikap baik menunjukan
tingkat kepercayaan diri tinggi, menjadi bergantung, kelihatan sibuk atau kaya
pengalaman, namun tidak ada korelasinya dengan hasil pekerjaan.
b)
Pendekatan prilaku
Masalah dalam pendekatan prilaku menunjukan bagaimana orang
berprilaku, dan bukan tentang kepribadiannya. Kemampuan orang untuk bertahan
meningkat apabila penilaian kinerja didukung oleh tingkat prilaku kinerja. Dan
banyak hal sulit untuk mengidentifikasi hasil spesifik yang dapat dihubungkan
dengan tindakan pekerja. Hal tersebut benar terutama apabila penugasan individu
pekerja merupakan bagian dari usaha kelompok.
Kinerja kelompok mungkin siap dievaluasi, tetapi kontribusi
masing-masing anggota sulit atau tidak mungkin diidentifikasikan dengan jelas.
Dalam hal seperti ini tidak biasa bagi manajemen mengevaluasi perilaku pekerja.
Perilaku seorang plant manager yang dapat digunakan untuk evaluasi kinerja
adalah ketepatan waktu dalam menyampaikan laporan bulanan atau gaya
kepemimpinan yang ditunjukkan. Perilaku seorang tenaga penjualan di tunjukan
oleh rata-rata jumlah kontak telepon perhari atau jumlah hari sakit yang
dipergunakan dalam setahun.
c)
Pendekatan hasil
Apabila pendekatan sikap mengfokuskan pada orang dan
pendekatan perilaku mengfokuskan pada proses, pendekatan hasil mengfokuskan
pada produk atau hasil usaha seseorang. Dengan kata lain, adalah apa yang telah
diselesaikan individu. Manajemen berdasarkan sasaran merupakan format yang umum
untuk pendekatan hasil. Dengan menggunakan kriteria hasil, seorang plant
manager dapat dinilai berdasarkan kriteria jumlah yang diproduksi, sisa yang
ditimbulkan, dan biaya produksi per unit. Demikian pula halnya, seorang tenaga
penjualan dapat diukur dari volume penjualan seluruhnya, peningkatan penjualan
dan jumlah rekening yang akan diciptakan.
d) Pendekatan kontijensi
Pendekatan sifat, prilaku, dan hasil cocok untuk
dipergunakan tergantung pada kebutuhan situasi tertentu. Oleh kaena itu
diusulkan pendekatan kontijensi yang selalu dicocokkan dengan situasi tertentu
yang sedang berkembang. Namun demikian, pendekatan sikap cocok ketika harus
membut keputusan promosi untuk calon yang mempunyai pekerjaan yang tidak sama.
Sementara itu, pendekatan hasil dibatasi oleh kegagalannya menjelaskan mengapa
tujuan penilai tidak tercapai. Secara keseluruhan, pendekatan prilaku muncul
sebagai yang terkuat, tetapi tergantung pada situasi, seperti ketika pekerja
dengan pekerjaan yang tidak sama dievaluasi untuk promosi.
D.
Sasaran Evaluasi
Menurut Kreither dan Kinicki dalam Wibowo (2007, h. 355)
evaluasi kinerja dapat dipergunakan untuk :
a)
Administrasi penggajian
b)
Umpan balik kinerja
c)
Identifikasi kekuatan dan kelemahan individu
d) Mendokumentasi keputusan kepegawaian
e)
Penghargaan terhadap kinerja individu
f)
Mengidentifikasi kinerja buruk
g)
Membantu mengidentifikasi tujuan
h)
Menetapkan keputusan promosi
i)
Memberhentikan pegawai
j)
Mengevaluasi pencapaian tujuan
Evaluasi dapat dipergunakan untuk kepentingan yang lebih
luas lagi, seperti evaluasi terhadap tujuan dan sasaran, terhadap rencana,
lingkungan, proses kerja, pengukuran kinerja dan evaluasi terhadap hasil.
a)
Evaluasi tujuan dan sasaran
Evaluasi terhadap tujuan dimaksudkan untuk mengetahui apakan
tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya dapat terjadi atau tidak. Apabila
tujuan tidak tercapai, dicari faktor penyebabnya. Mungkin disebabkan kesalahan
dalam merumuskan tujuan organisasi sehingga tidak dapat dijangkau oleh kinerja
organisasi. Dalam hal demikian perlu dilakukan perumusan ulang tujuan
organisasi.
Namun, disisi lain mungkin saja disebabkan kinerja
organisasi buruk sehingga memerlukan perbaikan kinerja di masa yang akan
datang. Evaluasi terhadap sasaran dilakukan untuk mengukur seberapa jauh
dasaran yang telah ditetapkan dapat dicapai. Evaluasi terhadap tujuan dan
sasaran memberikan umpan balik bagi proses perencanaan dalam penetapan tujuan
dan sasaran kinerja organisasi di waktu yang akan datang.
b)
Evaluasi rencana
Evaluasi kinerja melakukan penilaian apakah hasil yang dicapai
telah sesuai dengan apa yang direncanakan. Apabila hasil yang diperoleh tidak
seperti yang diharapkan dalam rencana, dicari tahu apa yang menyebabkan.
Evaluasi terhadap rencana juga perlu dilakukan penilaian apakah penetapan
target organisasi selalu tinggi sehingga tidak mungkin tercapai. Apakah
personal contact yang dilakukan para pekerja terlalu tinggi sehingga tidak
mampu dipengaruhi pekerja atau karena kompetensi yang dipersyaratkan tidak
terpenuhi?
c)
Evaluasi lingkungan
Evaluasi kinerja melakukan penilaian apakah kondisi
lingkungan yang dihadapi pada waktu proses pelaksanaan tidak seperti
diharapkan, tidak kondusif dan mengakibatkan kesulitan atau kegagalan dalam
mencapai hasil kinerja. Dalam hal terjadi demikian, antisipasi tindakan apa
yang perlu dilakukan untuk menghadapi kinerja di waktu yang akan datang
d) Evaluasi proses kerja
Evaluasi kinerja melakukan penilaian apakah terdapat kendala
dalam proses pelaksanaan kerja. Apakah mekanisme kerja dapat berjalan seperti
diharapkan? Apakah terdapat masalah kepemimpinan dan hubungan antarmanusia
dalam organisasi? Apakah terdapat masalah dalam SDM yang menyangkut kompetensi,
produktifitas, sistem penghargaan dan kepuasan kerja? langkah-langkah apa yang
dapat dilakukan untuk mengatasi di kemudian hari.
e)
Evaluasi pengukuran kinerja
Evaluasi kinerja menilai apakah penilaian kinerja telah
dilakukan dengan benar, apakah sistem review dan coaching telah berjalan dengan
benar serta apakah metode yang dipergunakan dalam pengukuran kinerja sudah
tepat dan dilakukan dengan benar oleh seorang penilai yang objektif. Evaluasi
terhadap pengukuran kinerja dilakukan untuk memperbaiki metode pengukuran
kinerja di kemudian hari sehingga memberikan kesimpulan yang objektif bagi
organisasi dan menimbulkan kepercayaan dan para pekerja.
f)
Evaluasi hasil
Evaluasi terhadap hasil kinerja dapat dilakukan terhadap
hasil kinerja organisasi, kelompok maupun individu masing-masing pekerja.
Evaluasi terhadap hasil kinerja organisasi dapat diketahui dari seberapa besar
tujuan dan sasaran organisasi telah dapat dicapai. Apabila terdapat deviasi,
dicari faktor yang menyebabkan dan berusaha memperbaikinya dikemudian hari.
Evaluasi terhadap pencapaian hasil juga dapat dipergunakan untuk menetapkan
tujuan dan besaran sasaran dikemudian hari. Evaluasi terhadap hasil kerja
kelompok dan memberikan indikasi apakah pelaksanaan kinerja yang dilakukan
dalam kelompok dapat diselesaikan dan masalah apa yang dihadapi. Evaluasi
terhadap kinerja dapat dijadikan referensi untuk promosi jabatan,
tanggung jawab yang lebih besar dan dapat pula dipergunakan untuk menentukan
peringkat pekerja, penggajian, pemberian kompensasi, pemberian bonus, dan
sebagainya.
E. Metode Evaluasi
Metode
yang dapat dipergunakan dalam melakukan evaluasi kinerja pada dasarnya sama
dengan metode yang dipergunakan dalam mendapatkan umpan balik, melakukan
penilaian dan review. Adapun metode
evaluasi manajemen kinerja yang digunakan adalah:
a)
Penilaian diri sendiri dari pekerja yang bersangkutan
b)
Penilaian dari atasan langsung
c)
Penilaian dari rekan sekerja
d) Penilaian dari bawahan langsung
e)
Penilaian dari sumber lain, seperti: pelanggan, pemasok,
komite para manajer, konsultan eksternal
f)
Evaluasi 360-derajat
·
Memperbaiki Evaluasi Kinerja.
Proses evaluasi kinerja potensial menimbulkan masalah. Evaluator
dapat melakukan tindakan bermurah hati, efek hallo dan kesalahan semacamnya
atau menggunakan proses untuk tujuan politis. Secara tidka sadar dapat
melambungkan evaluasi, merendahkan evaluasi, atau menekankan pengukuran satu
karakteristtik dan mengabaikan pengukuran karateristik lainnya (kesalahan
hallo). Beberapa penilai membiaskan evaluasi dengan tidak sadar menyebnangi
orang yang mempunyai kualitas dan sifat yang sama dengan mereka.
Beberapa evaluator melihat proses evaluasi sebagai peluang
politis. Memberika penghargaan atau menghukum pekerja yang mereka suka atau
tidak suka. Meskipun tidak terdapat perlindungan yang akan menjamin evaluasi
kinerja yang akurat, saran dibawah diberikan untuk membuat proses lebih
objektif dan jujur.
a)
Menekankan pada prilaku dan sikap
b)
Mencatat perilaku kinerja dalam buku harian
c)
Menggunakan banyak evaluator
d)
Megevaluasi secara selektif
e)
Melatih evaluator
f)
Menyedikan pekerja dengan proses perlindungan.
·
Metode Evaluasi Kinerja
Menurut Robbins dalam Wibowo
(2007,h 364) merupakan beberapa metode yang dapat dipergunakan tentang
mengevaluasi kinerja karyawan. Teknik yang dapat dipergunakan dalam evaluasi
individu adalah sebagai berikut:
a)
Written Essays
Teknik ini memberikan evaluasi kerja dengan cara
mendeskripsikan apa yang menjadi penilaian terhadap kinerja individu, tim
maupun organisasi.
b)
Critical Incidents
Teknik ini mengevaluasi perilaku yang menjadi kunci dalam
membuat perbedaan antara menjalankan pekerjaan secara efektif dengan tidak
efektif.
c)
Graphic Rating Scales
Teknik ini merupakan metode evaluasi di mana evaluator
memperingkat faktor kinerja dalam skala inkermental.
d)
Behaviorally Anchored Rating Scales
Teknik ini merupakan pendekatan skala yang mengkombinasi
elemen utama dari critikal incident dan graphic ranting scale. Penilai
memeringkat pekerja berdasarkan butir-butir sepanjang kontinum, tetapi titiknya
adalah contoh prilaku aktual pada pekerjaan tertentu daripada deskripsi umum
atau sifat.
e)
Group Order Ranking
Teknik ini merupakan metode evaluasi yang menempatkan
pekerja dari terbaik ke terburuk.
f)
Individual Ranking
Teknik ini merupakan metode evaluasi yang
menyusun/rank-order pekerja dari terbaik ke terburuk.
g)
Paired Comparison
Teknik ini merupakan metode evaluasi yang membandingkan
masing-masing pekerja dengan setiap pekerja lain dan menyusun peringkat
berdasarkan pada jumlah nilai supervisor yang dicapai pekerja.
·
Evaluasi Kinerja Tim
Konsep evaluasi kinerja hampir dikembangkan hanya dengan
pekerja individu dalam pikiran. Hal tersebut mencerminkan kepercayaan bahwa
individu merupakan bangunan utama yang dibangun di sekitar organisasi.Namun,
semakin banyak organisasi yang membangun tim, bagaimana mereka harus
mengevaluasi kinerja.
Terdapat empat saran muntuk merancang sistem yang mendukung
dan memperbaiki kinerja tim, yaitu sebagai berikut:
a.
Mengikat hasil tim pada tujuan organisasi. Untuk itu,
penting menemukan ukuran yang diterapkan pada tujuan yang penting yang
diharapkan dapat diselesaikan tim.
b.
Memulai dengan pelanggan tim dan proses kerja yang diikuti
tim untuk memuaskan kebutuhan pelanggan. Produk akhir yang diterima pelanggan
dapat dievaluasi dalam bentuk persyaratan pelanggan. Transaksi di antara tim
dapat dievaluasi berdasar pada pengirim dan kualitas. Langkah proses dapat
dievaluasi berdasar pada waste dan cycle time.
c.
Mengatur kinerja tim dan individu. Untuk itu didefinisikan
peran setiap anggota tim dalam bentuk penyelesaian yang mendukung proses kerja
tim. Kemudian, mengukur kontribusi masing-masing anggota dan kinerja menyeluruh
tim. Keterampilan individu penting untuk keberhasilan tim, tetapi tidak cukup
untuk kinerja tim yang baik.
d.
Melatih tim untuk menciptakan ukuran sendiri. Tim
mendefinisikan sasarannya dan setiap anggota memastikan bahwa setiap orang
memahami perannya dalam tim dan membantu mengembangkan ke dalam unit yang lebih
erat.
F.
Kegiatan Dan Proses Sistem Manajemen Kinerja
Tahap-tahap
dalam mengembangkan suatu sistem manajemen kinerja :
a)
Putuskan apa yang harus dievaluasi ; tentukan kebutuhan
strategis bisnis, kaitkan penilaian kinerja dengan perencanaan
organisasi, lakukan analisis jabatan untuk mengidentifikasi kriteria-kriteria
individu, tim dan unit, sifat, atau hasil.
b)
Pilih metode-metode penilaian kinerja yang efektif dan
valid. Putuskan siapa yang akan melakukan peninjauan, dan putuskan format
penilaian kinerja apa saja yang akan digunakan.
c)
Kembangkan proses untuk menyampaikan tuntutan pekerjaan
dengan menciptakan sistem umpan balik yang berkaitan dengan kinerja pekerjaan.
d) Evaluasi seberapa baik sistem
manajemen kinerja berjalan dlam kaitannya dengan sasaran yang ditentukan.
Apa yang harus dievaluasi
Kriteria adalah dimensi-dimensi
pengevaluasian kinerja seorang pemegang jabatan, suatu tim, dan
suatu unit kerja. Jenis-jenis kriteria kinerja ada tiga, pertama,
kriteria berdasarkan sifat memusatkan diri pada karakteristik pribadi
seseorang. Kedua, kriteria berdasarkan perilaku terfokus bagaimana pekerjaan
dilaksanakan dan yang terakhir kriteria berdasarkan hasil, berfokus pada apa
yang telah dicapai ketimbang bagaimana sasuatu dihasilkan.
Tanpa memandang kriteria mana,
hubungan ketiga kriteria ini hampir selalu membutuhkan lompatan
inferesial(bersifat keputusan). Untuk jabatan yang melibatakan lebih dari satu
tanggung jawab harus diberi bobot yang sama untuk seluruh kriteria. Prosedur
statistik seperti regresi majemuk juga dapat digunakan untuk menentukan bobot
yang tepat tiap dimensi. Dengan prosedur ini, bobot yang lebih besar diberikan
pada dimensi-dimensi yang paling kuat yang disertakan dalam seluruh evaluasi
kerja.
Kapan melakukan evaluasi
Penetapan waktu pengukuran kinerja
harus mencerminkan pertimbangan strategis. Dua aspek penetapan waktu adalah
lamanya siklus dan tanggal penilaian. Banyak organisasi melaksanakan penilaian
kinerja berdasarkan kapan karyawan bergabung dengan organisasi. Pendekatan ini
yang disebut dengan model ulang tahun, menyebar beban kerja untuk melakukan
penilaian, agar tugas penilaian tidak menumpuk. Pendekatan umum lainnya disebut
pendekatan titik fokus. Dalam sistem ini, biasanya pada tahun akhir fiskal atau
tahn kalender. Keuntungan dari sisttem ini adalah penyelia dapat bertemu dengan
seluruh individu, memberi tahu mereka dan memahami bagaimana perbandingan
kinerja mereka dalam periode waktu yang sama. Kelemahan dari tinjauan titik
fokus adalah bahwa tinjauan ini menghasilkan beban kerja yang sangat besar
dalam satu waktu. Selain itu, tinjauan ini dapat menciptkan siklus
produktifitas artifisial yang semata-mata mencerminkan waktu penilaian.
Siapa yang harus melakukan evaluasi
Sumber-sumber data kinerja terdiri
dari penyelia, karyawan sendiri, rekan sejawat, atau anggota tim, bawahan,
pelanggan, dan pantauan komputer. Hal terpenting dlam menetukan siapa yang
harus melaksanaka penilaian adalah jumlah dan jenis hubungan kerja yang
dimiliki penilai dengan orang yang dievaluasi.
Jika evaluasi penyelia, bawahan ,
rekan sejawat dan karyawan sendiri digunakan, maka evaluasi ini sering disebut
penialaian 360-derajat. Manfaat penilaian ini khususnya untuk memberikan umapn
balik untuk tujuan pengembangan.
Istilah atasan dalam konteks ini
mengacu pada pimpinan langsung bawahan yang sedang dievaluasi. Kelemahan
penilaian atasan pertama, biasanya atasan mempunyai kekuasaan untuk memberikan
imbalan dan hukuman , bawahan mungkin meras terancam. Kedua, evaluasi merupak
sering proses satu arah yang membuat bawahan defeensif. Ketiga, atasan mungkin
tidak mempunyai kemampuan interpersonal yang diperlukan untuk memberikan umpan
balik yang baik.
Penilaian diri sendiri, khususnya
melalui partisipasi bawahan dalam menetapka tujuan, dipopulerkan sebagai
komponen management by objectives (manajemen berdasarkan sasaran), yang sering
disebut MBO. Bawahan yang berpartisipasi dalam proses evalaluasi mungkin akan
lebih terlibat dan mempunyai komitmen pada tujuan. Partisipasi bawahan mungkin
juga membantu menjelaskan peran karyawan dan mengurangi konflik peran.
Penilaian rekan sejawat,terlihat
sebagai alat prediksi kinerja masa mendatang bermanfaat dan penilaian kinerja
berdasarkan individu tidak memberikan kontribusi kepada upaya-upaya pembinaan
tim yang merupakan unsur penting dalam gaya manjemen partisipatif dewasa ini. Penilaian
ke Atas atau Terbalik dengan mensurvei karyawan selama beberapa tahun untuk
mengetahui opini merka tentang manajemen. Sistem ini mencakup pengisian
kuesioner oleh karyawan dengan sukarela untuk mengumpulkan umpan balik mengenai
kepemimpinan partisipatif, kreativitas, dan manajemen kinerja personalia.
Kekurang dari sistem umpan balik tersebut adalah kemungkinan bawahan tidak
selalu mengevaluasi kinerja secara objektif dan jujur.
Penilaian Untuk Memprediksi Kinerja
Masa Depan
Metode pusat penilaian yang
digunakan untuk menentukan potensi mnajerial karyawan, mengevaluasi individu
ketika ikut ambil bagian besar yang dilaksanakan dilingkungan yang relatif
terisolasi.
Proses rating, Kualitas keputusan
kinerja tergantung sebagian pada kemampuan pemprosesan informasi atau
pengambilan keputusan. Apabila penilaian kinerja perlu dilakukan, informasi
yang relevan dengan kategori yang dinilai dikeluarkan dari memori. Selanjutnya
dibandingkan dengan standar penilaian.
Kesalahan kesalahan rating
Apabila kriteria tidak ditentukan
dengan jelas dan tidak ada rangsangan yang dikaitkan dengan keakuratan rating,
maka kesalahan terjadi selamaproses rating. Kesalahan ini bisa mempengaruhi
semua tahap proses.
·
Halo dan Horn, Kesalahan halo dan horn terjadi karena
kecendrungan memikirkan seseorang secara umumkurang lebih baik atau buruk, yang
tercermin dalam penilaian kinerja tertentu sebagai baik atau buruk.
·
Kelunakan, kelunakan terjadi ketika, untuk menghindari
konflik, seorang manajer menilai rating semua karyawan dalam suatu kerja
tertentu lebih tinggi dari pada semestinya dinilai secara obyektif.
·
Kekakuan, pada posisi eksternal kekakuan adalah keselahan
karena kekakuan, dimana karyawan yang diberi rating yang tidak menyenang kan
tanpa memperhatikan tingkat kinerja.
·
Kecendrungan menengah, ketimbang menggunakan rating yang
ekstrim, sebagian penilai cenderung mengevaluasi karyawan dengan nilai
rata-rata, bahkan kinerjanya benar-benar bervariasi.
·
Keutamaan dan kebaruan kejadian, penila mungkin
menggolongkan orang yang dinilai sebagaimana pelaksana dengan kinerja baik atau
buruk, selanjutnya informasi yang mendukung penilaian awal dikumpulkan, dan
informasi yang belumpasti diabaikan, kesalahan ini disebut bias keutamaan.
Kesalahan kebaruan kejadian bisa berakibat serius bagi karyawan.
PEMANFAATAN PENILAIAN UNTUK MEMAKSIMALKAN KINERJA
a.
Kurangnya integrasi strategis. Proses penilaian kinerja
seringkali mengarah pada konflik karena tujuannya tida disejajarkan dengan
keseluruhan sasaran organisasi. Salah satu penyebabnya adalah sumber daya
manusia tidak diberi prioritas yang sama dengan sumber-sumber laian selama
perencanaan strategis.
b.
Kekuasaan dan politik. penilaian kinerja memiliki kekuasaan
yang sah untuk mempengaruhi pemegang jabatan. Karyawan dengan rangking lebih
tinggi biasanya mengevaluasi karyawan dengan rangking lebih rendah dan kurang
berkuasa.
c.
Sasaran pihak-pihak berkepentingan. dari sasaran organisasi dan
iindividu akan muncul dua kelompok konflik. Salah satunya adalah antara sasaran
evaluasi dan pengembangan organisasi.
d.
Fokus persepsi. Dalam penilaian kinerja secara efektif mempunyai persfektif
yang berbeda-bedayang dibawa semua pihak dalam proses. Persepsi ini bisa berupa
positif ataupun negatif.
e.
Hukuman. Jika kinerja tidak juga meningkat walaupun telah diberi
peringatan dan konseling berulang-ulang, maka ada empat alat penolong terakhir
yang dapat digunakan, yaitu;
·
Pemindahan,
dikira cukup tepat jika kekurangan kinerja mempunyai sedikit sekali efek atau
tidak ada sama sekali pada posisi baru.
·
Restrukturisasi,
yaitu dengan mendesain ulang pekerjaan bukan mengganti karyawan. Misalnya jika
seorang karyawan mempunyai tekhnik yang luar biasa, maka desain pekerjaan
menambahkan tugas untuk memanfaatkan keahlian ini.
·
Pemecatan,
ini dilakukan jika sikap tidak jujur, kebiasaan absensi, pelanggaran beratdan
pembangkangan.
·
Netralisasi,
dengan memberikan tugas dimana karyawan bisa produktif.
BAB III
PENUTUP
KESIMPULAN
Evaluasi
kinerja dapat dipergunakan untuk sejumlah kepentingan organisasi. Manajemen
menggunakan evaluasi untuk mengambil keputusan tentang sumber daya manusia.
Evaluasi memberikan masukan untuk keputusan penting seperti promosi, mutasi,
dan pemberhentian.
Menurut T.V. Rao (1996: 56) tujuan penilaian
diri atau penilaian kinerja individu adalah:
a)
Menyediakan kesempatan bagi pegawai untuk mengiktisarkan:
·
Berbagai tindakan yang telah diambilnya dalam kaitan
dengan aneka fungsi yang bertaha dengan perannya
·
Keberhasilan dan kegagalannya sehubungan dengan
fungsi-fungsi itu
·
Kemampuan-kemampuan yang ia perlihatkan dan
kemampuan-kemampuan yang ia rasakan kurang dalam melaksanakan kegiatan-kegian
itu dan berbagai dimensi managerial serta perilaku yang telah diperlihatkan
olehnya selama setahun
b)
Mengenali akan kebutuhan perkembangan sendiri dengan membuat
rencana bagi perkembangannya di dalam organisasi dengan cara mengidentifikasi
dukungan yang ia perlukan dari atasan yang harus dilap orinya dan orang-orang
lain di organisasi
c)
Menyampaikan kepada atasan yang harus dilaporinya,
sumbangannya, apa yang sudah dicapai dam refleksinya yang lebih obyektif. Hal
ini merupakan sebuah persiapan yang perlu bagi diskusi-diskusi peninjauan
prestasi kerja dan rencana-rencana perbaikan prestasi kerja
d) Memprakarsai
suatu proses, peninjauan dan pemikiran tahunan yang meliputi seluruh organisasi
untuk memperkuat perkembangan atas inisiatif sendiri guna mencapai keefektifakn
managerial.
DAFTAR
PUSTAKA
Randall S. Schuler, Susan E.
Jackson. 1999 Manajemen Sumber Daya
Manusia. Jakarta: Erlangga.
Wibowo Phil. 2009. Manajemen Kinerja. Jakarta: Rajawali Pers
Lijan Poltak Sinambela. 2012. Kinerja Pegawai. Yogyakarta: Graha Ilmu
