EVALUASI KINERJA

TUGAS MANDIRI                                                              DOSEN PEMBIMBING

Manajemen Sumber Daya Manusia                               Dicki Hartanto, MM

EVALUASI KINERJA

 

Disusun Oleh:

Nia Agustina

11416203203

( niaagustina.blogspot.co.id )

JURUSAN PENDIDIKAN EKONOMI III A

FAKULTAS TARBIYAH DAN KEGURUAN

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SULTAN SYARIF KASIM

PEKANBARU

2015 / 2016

BAB I

PENDAHULUAN

LATAR BELAKANG

Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan tugas seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu. Evaluasi kinerja merupakan cara yang paling adil dalam memberikan imbalan atau penghargaan kepada pekerja.

Pada umumnya sistem penilaian kinerja karyawan masih digunakn sebagi instrumen untuk mengendalikan prilaku karyawan, membuat keputusan-keputusan yang berkaitan dengan kenaikan gaji, pemberian bonus, promosi dan penempatan karyawan pada posisi yang sesuai serta mengetahui kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan yang bersangkutan.Suatu proses kinerja, apabila telah selesai dilaksanakan, akan memberikan hasil kinerja atau prestasi kerja. Suatu proses kinerja dapat dikatakan selesai apabila telah mencapai suatu target tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya. Atau  dapat pula dinyatakan selesai berdasarkan pada suatu batasan waktu tertentu, misalnya pada akhir tahun.

Evaluasi kinerja dilakukan untuk memberikan penilaian terhadap hasil kerja atau prestasi kerja yang diperoleh organisasi, tim atau individu. Evaluasi kinerja akan memberikan umpan balik terhadap tujuan dan sasaran kinerja, perencanaan dan proses pelaksanaan kinerja. Evaluasi kinerja dapat pula dilakukan terhadap proses penilaian, review dan pengukuran kinerja. Atas dasar evaluasi kinerja dapat dilakukan langkah-langkah untuk melakukan perbaikan kinerja di waktu yang akan datang.

BAB II

PEMBAHASAN

A.      Pengertian Evaluasi Kinerja

Evaluasi kinerja merupakan pendapat yang bersifat evaluative atas sifat, perilaku seseorang, atau prestasi sebagai dasar untuk keputusan dan rencana pengembangan personil (Kreitner dan Kinicki, 2001: 300). Sementara itu, Newstrom dan Davis (1997: 173) memandang sebagai suatu proses mengevaluasi kinerja pekerja, membagi informasi dengan mereka, dan mencari cara memperbaiki kinerjanya.

Pendapat lain mengemukakan sebagai proses mengevaluasi pekerja pada berbagai dimensi yang berkaitan dengan pekerjaan (Greenberg dan Baron, 2003: 50). Evaluasi kinerja dapat dipergunakan untuk sejumlah kepentingan organisasi. Manajemen menggunakan evaluasi untuk mengambil keputusan tentang sumber daya manusia. Evaluasi memberikan masukan untuk keputusan penting seperti promosi, mutasi, dan pemberhentian.

            Evaluasi mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Evaluasi menunjukkan ketrampilan dan kompetensi pekerja yang ada sekarang ini kurang cukup sehingga dikembangkan program. Efektivitas pelatihan dan pengembangan dipertimbangkan dengan mengukur seberapa batik pekerja yang berpartisipasi mengerjakan evaluasi kinerja. Evaluasi juga memenuhi kebutuhan umpan balik bagi pekerja tentang bagaimana pandangan organisasi terhadap kinerjanya. Selanjutnya, evaluasi kinerja dipergunakan sebagai dasar untuk mnegalokasikan reward. Keputusan tentang siapa yang mendapatkan kenaikan upah dan reward lain sering dipertimbangkan melalui evaluasi kinerja.

B.       Tujuan Evaluasi Kinerja

Tujuan informasi kinerja dapat dapat dikelompokkan dalam empat kategori ; yaitu (1) evaluasi yang menekankan perbandingan antar orang, (2) pengembangan yang menekankan perubahan-perubahan dalam diri seseorang dengan berjalannya waktu, (3) pemeliharaan sistem, (4) dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia. Menurut T.V. Rao (1996: 56) tujuan penilaian diri atau penilaian kinerja individu adalah:

a)        Menyediakan kesempatan bagi pegawai untuk mengiktisarkan:

·      Berbagai tindakan yang telah diambilnya dalam kaitan dengan aneka fungsi yang bertaha dengan perannya

·      Keberhasilan dan kegagalannya sehubungan dengan fungsi-fungsi itu

·      Kemampuan-kemampuan yang ia perlihatkan dan kemampuan-kemampuan yang ia rasakan kurang dalam melaksanakan kegiatan-kegian itu dan berbagai dimensi managerial serta perilaku yang telah diperlihatkan olehnya selama setahun

b)        Mengenali akan kebutuhan perkembangan sendiri dengan membuat rencana bagi perkembangannya di dalam organisasi dengan cara mengidentifikasi dukungan yang ia perlukan dari atasan yang harus dilaporinya dan orang-orang lain di organisasi

c)        Menyampaikan kepada atasan yang harus dilaporinya, sumbangannya, apa yang sudah dicapai dam refleksinya yang lebih obyektif. Hal ini merupakan sebuah persiapan yang perlu bagi diskusi-diskusi peninjauan prestasi kerja dan rencana-rencana perbaikan prestasi kerja

d)       Memprakarsai suatu proses, peninjauan dan pemikiran tahunan yang meliputi seluruh organisasi untuk memperkuat perkembangan atas inisiatif sendiri guna mencapai keefektifakn managerial

C.      Pendekatan Evaluasi Kinerja

Menurut Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo (2007, h.352) melihat sasaran evaluasi dan strategi pendekatannya, yang disebutkan sebagai pendekatan terhadap sifat, prilaku, hasil, dan kontijensi. Sementara menurut Robbins dalam Wibowo (2007)  melihat evaluasi kinerja dalam ukuran hasil pekerjaan individu, perilaku dan sikap. Pendapat diantara keduanya bersifat saling melengkapi dan dapat dijelaskan sebagai berikut:

a)        Pendekatan sikap

Pendekatan ini menyangkut penilaian terhadap sifat atau karakteristik individu. Sifat biasanya diukur dalam bentuk inisiatif, kecepatan membuat keputusan, dan ketergantungan. Meskipun pendekatan sifat sangat luas dipergunakan oleh manajer, pada umumnya dipertimbangkan oleh para ahli sebagai yang paling rendah. Penilaian sifat kurang sempurna karena relatif bermuka ganda terhadap kinerja aktual. 

Misalnya, penilaian seseorang yang mempunyai inisiatif rendah tidak memberikan sesuatu tentang bagaimana memperbaiki prestasi kerja. demikian juga, pekerja cenderung bereaksi defensif terhadap umpan balik tentang keperibadiannya, terutama apabila dirasakan kurang menguntungkan dirinya. Ciri seseorang seperti mempunyai sikap baik menunjukan tingkat kepercayaan diri tinggi, menjadi bergantung, kelihatan sibuk atau kaya pengalaman, namun tidak ada korelasinya dengan hasil pekerjaan.

b)        Pendekatan prilaku

Masalah dalam pendekatan prilaku menunjukan bagaimana orang berprilaku, dan bukan tentang kepribadiannya. Kemampuan orang untuk bertahan meningkat apabila penilaian kinerja didukung oleh tingkat prilaku kinerja. Dan banyak hal sulit untuk mengidentifikasi hasil spesifik yang dapat dihubungkan dengan tindakan pekerja. Hal tersebut benar terutama apabila penugasan individu pekerja merupakan bagian dari usaha kelompok.

Kinerja kelompok mungkin siap dievaluasi, tetapi kontribusi masing-masing anggota sulit atau tidak mungkin diidentifikasikan dengan jelas. Dalam hal seperti ini tidak biasa bagi manajemen mengevaluasi perilaku pekerja. Perilaku seorang plant manager yang dapat digunakan untuk evaluasi kinerja adalah ketepatan waktu dalam menyampaikan laporan bulanan atau gaya kepemimpinan yang ditunjukkan. Perilaku seorang tenaga penjualan di tunjukan oleh rata-rata jumlah kontak telepon perhari atau jumlah hari sakit yang dipergunakan dalam setahun. 

c)        Pendekatan hasil

Apabila pendekatan sikap mengfokuskan pada orang dan pendekatan perilaku mengfokuskan pada proses, pendekatan hasil mengfokuskan pada produk atau hasil usaha seseorang. Dengan kata lain, adalah apa yang telah diselesaikan individu. Manajemen berdasarkan sasaran merupakan format yang umum untuk pendekatan hasil. Dengan menggunakan kriteria hasil, seorang plant manager dapat dinilai berdasarkan kriteria jumlah yang diproduksi, sisa yang ditimbulkan, dan biaya produksi per unit. Demikian pula halnya, seorang tenaga penjualan dapat diukur dari volume penjualan seluruhnya, peningkatan penjualan dan jumlah rekening yang akan diciptakan.

d)       Pendekatan kontijensi 

Pendekatan sifat, prilaku, dan hasil cocok untuk dipergunakan tergantung pada kebutuhan situasi tertentu. Oleh kaena itu diusulkan pendekatan kontijensi yang selalu dicocokkan dengan situasi tertentu yang sedang berkembang. Namun demikian, pendekatan sikap cocok ketika harus membut keputusan promosi untuk calon yang mempunyai pekerjaan yang tidak sama. Sementara itu, pendekatan hasil dibatasi oleh kegagalannya menjelaskan mengapa tujuan penilai tidak tercapai. Secara keseluruhan, pendekatan prilaku muncul sebagai yang terkuat, tetapi tergantung pada situasi, seperti ketika pekerja dengan pekerjaan yang tidak sama dievaluasi untuk promosi.

D.      Sasaran Evaluasi

Menurut Kreither dan Kinicki dalam Wibowo (2007, h. 355) evaluasi kinerja dapat dipergunakan untuk :

a)        Administrasi penggajian

b)        Umpan balik kinerja

c)        Identifikasi kekuatan dan kelemahan individu

d)       Mendokumentasi keputusan kepegawaian

e)        Penghargaan terhadap kinerja individu

f)         Mengidentifikasi kinerja buruk

g)        Membantu mengidentifikasi tujuan

h)        Menetapkan keputusan promosi 

i)          Memberhentikan pegawai 

j)          Mengevaluasi pencapaian tujuan

Evaluasi dapat dipergunakan untuk kepentingan yang lebih luas lagi, seperti evaluasi terhadap tujuan dan sasaran, terhadap rencana, lingkungan, proses kerja, pengukuran kinerja dan evaluasi terhadap hasil.

a)        Evaluasi tujuan dan sasaran

Evaluasi terhadap tujuan dimaksudkan untuk mengetahui apakan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya dapat terjadi atau tidak. Apabila tujuan tidak tercapai, dicari faktor penyebabnya. Mungkin disebabkan kesalahan dalam merumuskan tujuan organisasi sehingga tidak dapat dijangkau oleh kinerja organisasi. Dalam hal demikian perlu dilakukan perumusan ulang tujuan organisasi. 

Namun, disisi lain mungkin saja disebabkan kinerja organisasi buruk sehingga memerlukan perbaikan kinerja di masa yang akan datang. Evaluasi terhadap sasaran dilakukan untuk mengukur seberapa jauh dasaran yang telah ditetapkan dapat dicapai. Evaluasi terhadap tujuan dan sasaran memberikan umpan balik bagi proses perencanaan dalam penetapan tujuan dan sasaran kinerja organisasi di waktu yang akan datang.

b)        Evaluasi rencana

Evaluasi kinerja melakukan penilaian apakah hasil yang dicapai telah sesuai dengan apa yang direncanakan. Apabila hasil yang diperoleh tidak seperti yang diharapkan dalam rencana, dicari tahu apa yang menyebabkan. Evaluasi terhadap rencana juga perlu dilakukan penilaian apakah penetapan target organisasi selalu tinggi sehingga tidak mungkin tercapai. Apakah personal contact yang dilakukan para pekerja terlalu tinggi sehingga tidak mampu dipengaruhi pekerja atau karena kompetensi yang dipersyaratkan tidak terpenuhi? 

c)        Evaluasi lingkungan

Evaluasi kinerja melakukan penilaian apakah kondisi lingkungan yang dihadapi pada waktu proses pelaksanaan tidak seperti diharapkan, tidak kondusif dan mengakibatkan kesulitan atau kegagalan dalam mencapai hasil kinerja. Dalam hal terjadi demikian, antisipasi tindakan apa yang perlu dilakukan untuk menghadapi kinerja di waktu yang akan datang

d)       Evaluasi proses kerja

Evaluasi kinerja melakukan penilaian apakah terdapat kendala dalam proses pelaksanaan kerja. Apakah mekanisme kerja dapat berjalan seperti diharapkan? Apakah terdapat masalah kepemimpinan dan hubungan antarmanusia dalam organisasi? Apakah terdapat masalah dalam SDM yang menyangkut kompetensi, produktifitas, sistem penghargaan dan kepuasan kerja? langkah-langkah apa yang dapat dilakukan untuk mengatasi di kemudian hari.

e)        Evaluasi pengukuran kinerja

Evaluasi kinerja menilai apakah penilaian kinerja telah dilakukan dengan benar, apakah sistem review dan coaching telah berjalan dengan benar serta apakah metode yang dipergunakan dalam pengukuran kinerja sudah tepat dan dilakukan dengan benar oleh seorang penilai yang objektif. Evaluasi terhadap pengukuran kinerja dilakukan untuk memperbaiki metode pengukuran kinerja di kemudian hari sehingga memberikan kesimpulan yang objektif bagi organisasi dan menimbulkan kepercayaan dan para pekerja.

f)         Evaluasi hasil

Evaluasi terhadap hasil kinerja dapat dilakukan terhadap hasil kinerja organisasi, kelompok maupun individu masing-masing pekerja. Evaluasi terhadap hasil kinerja organisasi dapat diketahui dari seberapa besar tujuan dan sasaran organisasi telah dapat dicapai. Apabila terdapat deviasi, dicari faktor yang menyebabkan dan berusaha memperbaikinya dikemudian hari. Evaluasi terhadap pencapaian hasil juga dapat dipergunakan untuk menetapkan tujuan dan besaran sasaran dikemudian hari. Evaluasi terhadap hasil kerja kelompok dan memberikan indikasi apakah pelaksanaan kinerja yang dilakukan dalam kelompok dapat diselesaikan dan masalah apa yang dihadapi. Evaluasi terhadap kinerja dapat dijadikan referensi untuk  promosi jabatan, tanggung jawab yang lebih besar dan dapat pula dipergunakan untuk menentukan peringkat pekerja, penggajian, pemberian kompensasi, pemberian bonus, dan sebagainya.

E.       Metode Evaluasi

            Metode yang dapat dipergunakan dalam melakukan evaluasi kinerja pada dasarnya sama dengan metode yang dipergunakan dalam mendapatkan umpan balik, melakukan penilaian dan review.  Adapun metode evaluasi manajemen kinerja yang digunakan adalah:

a)        Penilaian diri sendiri dari pekerja yang bersangkutan

b)        Penilaian dari atasan langsung

c)        Penilaian dari rekan sekerja

d)       Penilaian dari bawahan langsung

e)        Penilaian dari sumber lain, seperti: pelanggan, pemasok, komite para manajer, konsultan eksternal

f)         Evaluasi 360-derajat

·           Memperbaiki Evaluasi Kinerja.

Proses evaluasi kinerja potensial menimbulkan masalah. Evaluator dapat melakukan tindakan bermurah hati, efek hallo dan kesalahan semacamnya atau menggunakan proses untuk tujuan politis. Secara tidka sadar dapat melambungkan evaluasi, merendahkan evaluasi, atau menekankan pengukuran satu karakteristtik dan mengabaikan pengukuran karateristik lainnya (kesalahan hallo). Beberapa penilai membiaskan evaluasi dengan tidak sadar menyebnangi orang yang mempunyai kualitas dan sifat yang sama dengan mereka.

Beberapa evaluator melihat proses evaluasi sebagai peluang politis. Memberika penghargaan atau menghukum pekerja yang mereka suka atau tidak suka. Meskipun tidak terdapat perlindungan yang akan menjamin evaluasi kinerja yang akurat, saran dibawah diberikan untuk membuat proses lebih objektif dan jujur.

a)         Menekankan pada prilaku dan sikap

b)        Mencatat perilaku kinerja dalam buku harian

c)         Menggunakan banyak evaluator

d)        Megevaluasi secara selektif

e)         Melatih evaluator

f)         Menyedikan pekerja dengan proses perlindungan.

·           Metode Evaluasi Kinerja

Menurut Robbins  dalam Wibowo (2007,h 364) merupakan beberapa metode yang dapat dipergunakan tentang mengevaluasi kinerja karyawan. Teknik yang dapat dipergunakan dalam evaluasi individu adalah sebagai berikut:

a)             Written Essays

Teknik ini memberikan evaluasi kerja dengan cara mendeskripsikan apa yang menjadi penilaian terhadap kinerja individu, tim maupun organisasi.

b)             Critical Incidents

Teknik ini mengevaluasi perilaku yang menjadi kunci dalam membuat perbedaan antara menjalankan pekerjaan secara efektif dengan tidak efektif.

c)             Graphic Rating Scales

Teknik ini merupakan metode evaluasi di mana evaluator memperingkat faktor kinerja dalam skala inkermental.

d)            Behaviorally Anchored Rating Scales

Teknik ini merupakan pendekatan skala yang mengkombinasi elemen utama dari critikal incident dan graphic ranting scale. Penilai memeringkat pekerja berdasarkan butir-butir sepanjang kontinum, tetapi titiknya adalah contoh prilaku aktual pada pekerjaan tertentu daripada deskripsi umum atau sifat.

e)             Group Order Ranking

Teknik ini merupakan metode evaluasi yang menempatkan pekerja dari terbaik ke terburuk.

f)              Individual Ranking

Teknik ini merupakan metode evaluasi yang menyusun/rank-order pekerja dari terbaik ke terburuk.

g)             Paired Comparison

Teknik ini merupakan metode evaluasi yang membandingkan masing-masing pekerja dengan setiap pekerja lain dan menyusun peringkat berdasarkan pada jumlah nilai supervisor yang dicapai pekerja.

·           Evaluasi Kinerja Tim  

Konsep evaluasi kinerja hampir dikembangkan hanya dengan pekerja individu dalam pikiran. Hal tersebut mencerminkan kepercayaan bahwa individu merupakan bangunan utama yang dibangun di sekitar organisasi.Namun, semakin banyak organisasi yang membangun tim, bagaimana mereka harus mengevaluasi kinerja.

Terdapat empat saran muntuk merancang sistem yang mendukung dan memperbaiki kinerja tim, yaitu sebagai berikut:

a.         Mengikat hasil tim pada tujuan organisasi. Untuk itu, penting menemukan ukuran yang diterapkan pada tujuan yang penting yang diharapkan dapat diselesaikan tim.

b.        Memulai dengan pelanggan tim dan proses kerja yang diikuti tim untuk memuaskan kebutuhan pelanggan. Produk akhir yang diterima pelanggan dapat dievaluasi dalam bentuk persyaratan pelanggan. Transaksi di antara tim dapat dievaluasi berdasar pada pengirim dan kualitas. Langkah proses dapat dievaluasi berdasar pada waste dan cycle time.

c.         Mengatur kinerja tim dan individu. Untuk itu didefinisikan peran setiap anggota tim dalam bentuk penyelesaian yang mendukung proses kerja tim. Kemudian, mengukur kontribusi masing-masing anggota dan kinerja menyeluruh tim. Keterampilan individu penting untuk keberhasilan tim, tetapi tidak cukup untuk kinerja tim yang baik.

d.        Melatih tim untuk menciptakan ukuran sendiri. Tim mendefinisikan sasarannya dan setiap anggota memastikan bahwa setiap orang memahami perannya dalam tim dan membantu mengembangkan ke dalam unit yang lebih erat.   

F.       Kegiatan Dan Proses Sistem Manajemen Kinerja

Tahap-tahap dalam mengembangkan suatu sistem manajemen kinerja :

a)        Putuskan apa yang harus dievaluasi ; tentukan kebutuhan strategis bisnis, kaitkan penilaian kinerja dengan perencanaan organisasi, lakukan analisis jabatan untuk mengidentifikasi kriteria-kriteria individu, tim dan unit, sifat, atau hasil.

b)        Pilih metode-metode penilaian kinerja yang efektif dan valid. Putuskan siapa yang akan melakukan peninjauan, dan putuskan format penilaian kinerja apa saja yang akan digunakan.

c)        Kembangkan proses untuk menyampaikan tuntutan pekerjaan dengan menciptakan sistem umpan balik yang berkaitan dengan kinerja pekerjaan.

d)       Evaluasi seberapa baik sistem manajemen kinerja berjalan dlam kaitannya dengan sasaran yang ditentukan.

Apa yang harus dievaluasi

Kriteria adalah dimensi-dimensi pengevaluasian kinerja seorang pemegang jabatan, suatu tim,  dan suatu  unit kerja. Jenis-jenis kriteria kinerja ada tiga, pertama, kriteria berdasarkan sifat memusatkan diri pada karakteristik pribadi seseorang. Kedua, kriteria berdasarkan perilaku terfokus bagaimana pekerjaan dilaksanakan dan yang terakhir kriteria berdasarkan hasil, berfokus pada apa yang telah dicapai ketimbang bagaimana sasuatu dihasilkan.

Tanpa memandang kriteria mana, hubungan ketiga kriteria ini hampir selalu membutuhkan  lompatan inferesial(bersifat keputusan). Untuk jabatan yang melibatakan lebih dari satu tanggung jawab harus diberi bobot yang sama untuk seluruh kriteria. Prosedur statistik seperti regresi majemuk juga dapat digunakan untuk menentukan bobot yang tepat tiap dimensi. Dengan prosedur ini, bobot yang lebih besar diberikan pada dimensi-dimensi yang paling kuat yang disertakan dalam seluruh evaluasi kerja.

Kapan melakukan evaluasi

Penetapan waktu pengukuran kinerja harus mencerminkan pertimbangan strategis. Dua aspek penetapan waktu adalah lamanya siklus dan tanggal penilaian. Banyak organisasi melaksanakan penilaian kinerja berdasarkan kapan karyawan bergabung dengan organisasi. Pendekatan ini yang disebut dengan model ulang tahun, menyebar beban kerja untuk melakukan penilaian, agar tugas penilaian tidak menumpuk. Pendekatan umum lainnya disebut pendekatan titik fokus. Dalam sistem ini, biasanya pada tahun akhir fiskal atau tahn kalender. Keuntungan dari sisttem ini adalah penyelia dapat bertemu dengan seluruh individu, memberi tahu mereka dan memahami bagaimana perbandingan kinerja mereka dalam periode waktu yang sama. Kelemahan dari tinjauan titik fokus adalah bahwa tinjauan ini menghasilkan beban kerja yang sangat besar dalam satu waktu. Selain itu, tinjauan ini dapat menciptkan siklus produktifitas artifisial yang semata-mata mencerminkan waktu penilaian.

Siapa yang harus melakukan evaluasi

Sumber-sumber data kinerja terdiri dari penyelia, karyawan sendiri, rekan sejawat, atau anggota tim, bawahan, pelanggan, dan pantauan komputer. Hal terpenting dlam menetukan siapa yang harus melaksanaka penilaian adalah jumlah dan jenis hubungan kerja yang dimiliki penilai dengan orang yang dievaluasi.

Jika evaluasi penyelia, bawahan , rekan sejawat dan karyawan sendiri digunakan, maka evaluasi ini sering disebut penialaian 360-derajat. Manfaat penilaian ini khususnya untuk memberikan umapn balik untuk tujuan pengembangan.

Istilah atasan dalam konteks ini mengacu pada  pimpinan langsung bawahan yang sedang dievaluasi. Kelemahan penilaian atasan pertama, biasanya atasan mempunyai kekuasaan untuk memberikan imbalan dan hukuman , bawahan mungkin meras terancam. Kedua, evaluasi merupak sering proses satu arah yang membuat bawahan defeensif. Ketiga, atasan mungkin tidak mempunyai kemampuan interpersonal yang diperlukan untuk memberikan umpan balik yang baik.

Penilaian diri sendiri, khususnya melalui partisipasi bawahan dalam menetapka tujuan, dipopulerkan sebagai komponen management by objectives (manajemen berdasarkan sasaran), yang sering disebut MBO. Bawahan yang berpartisipasi dalam proses evalaluasi mungkin akan lebih terlibat dan mempunyai komitmen pada tujuan. Partisipasi bawahan mungkin juga membantu menjelaskan peran karyawan dan mengurangi konflik peran.

Penilaian rekan sejawat,terlihat sebagai alat prediksi kinerja masa mendatang bermanfaat dan penilaian kinerja berdasarkan individu tidak memberikan kontribusi kepada upaya-upaya pembinaan tim yang merupakan unsur penting dalam gaya manjemen partisipatif dewasa ini. Penilaian ke Atas atau Terbalik dengan mensurvei karyawan selama beberapa tahun untuk mengetahui opini merka tentang manajemen. Sistem ini mencakup pengisian kuesioner oleh karyawan dengan sukarela untuk mengumpulkan umpan balik mengenai kepemimpinan partisipatif, kreativitas,  dan manajemen kinerja personalia. Kekurang dari sistem umpan balik tersebut adalah kemungkinan bawahan tidak selalu mengevaluasi kinerja secara objektif dan jujur.

Penilaian Untuk Memprediksi Kinerja Masa Depan

Metode pusat penilaian yang digunakan untuk menentukan potensi mnajerial karyawan, mengevaluasi individu ketika ikut ambil bagian besar yang dilaksanakan dilingkungan yang relatif terisolasi.

Proses rating, Kualitas keputusan kinerja tergantung sebagian pada kemampuan pemprosesan informasi atau pengambilan keputusan. Apabila penilaian kinerja perlu dilakukan, informasi yang relevan dengan kategori yang dinilai dikeluarkan dari memori. Selanjutnya dibandingkan dengan standar penilaian.

Kesalahan kesalahan rating

Apabila kriteria tidak ditentukan dengan jelas dan tidak ada rangsangan yang dikaitkan dengan keakuratan rating, maka kesalahan terjadi selamaproses rating. Kesalahan ini bisa mempengaruhi semua tahap proses.

·           Halo dan Horn, Kesalahan halo dan horn terjadi karena kecendrungan memikirkan seseorang secara umumkurang lebih baik atau buruk, yang tercermin dalam penilaian kinerja tertentu sebagai baik atau buruk.

·           Kelunakan, kelunakan terjadi ketika, untuk menghindari konflik, seorang manajer menilai rating semua karyawan dalam suatu kerja tertentu lebih tinggi dari pada semestinya dinilai secara obyektif.

·           Kekakuan, pada posisi eksternal kekakuan adalah keselahan karena kekakuan, dimana karyawan yang diberi rating yang tidak menyenang kan tanpa memperhatikan tingkat kinerja.

·           Kecendrungan menengah, ketimbang menggunakan rating yang ekstrim, sebagian penilai cenderung mengevaluasi karyawan dengan nilai rata-rata, bahkan kinerjanya benar-benar bervariasi.

·           Keutamaan dan kebaruan kejadian, penila mungkin menggolongkan orang yang dinilai sebagaimana pelaksana dengan kinerja baik atau buruk, selanjutnya informasi yang mendukung penilaian awal dikumpulkan, dan informasi yang belumpasti diabaikan, kesalahan ini disebut bias keutamaan. Kesalahan kebaruan kejadian bisa berakibat serius bagi karyawan.

PEMANFAATAN PENILAIAN UNTUK MEMAKSIMALKAN KINERJA

a.        Kurangnya integrasi strategis. Proses penilaian kinerja seringkali mengarah pada konflik karena tujuannya tida disejajarkan dengan keseluruhan sasaran organisasi. Salah satu penyebabnya adalah sumber daya manusia tidak diberi prioritas yang sama dengan sumber-sumber laian selama perencanaan strategis.

b.        Kekuasaan dan politik. penilaian kinerja memiliki kekuasaan yang sah untuk mempengaruhi pemegang jabatan. Karyawan dengan rangking lebih tinggi biasanya mengevaluasi karyawan dengan rangking lebih rendah dan kurang berkuasa.

c.         Sasaran pihak-pihak berkepentingan. dari sasaran organisasi dan iindividu akan muncul dua kelompok konflik. Salah satunya adalah antara sasaran evaluasi dan pengembangan organisasi.

d.        Fokus persepsi. Dalam penilaian kinerja secara efektif mempunyai persfektif yang berbeda-bedayang dibawa semua pihak dalam proses. Persepsi ini bisa berupa positif ataupun negatif.

e.         Hukuman. Jika kinerja tidak juga meningkat walaupun telah diberi peringatan dan konseling berulang-ulang, maka ada empat alat penolong terakhir yang dapat digunakan, yaitu;

·            Pemindahan, dikira cukup tepat jika kekurangan kinerja mempunyai sedikit sekali efek atau tidak ada sama sekali pada posisi baru.

·            Restrukturisasi, yaitu dengan mendesain ulang pekerjaan bukan mengganti karyawan. Misalnya jika seorang karyawan mempunyai tekhnik yang luar biasa, maka desain pekerjaan menambahkan tugas untuk memanfaatkan keahlian ini.

·            Pemecatan, ini dilakukan jika sikap tidak jujur, kebiasaan absensi, pelanggaran beratdan pembangkangan.

·            Netralisasi, dengan memberikan tugas dimana karyawan bisa produktif.

BAB III

PENUTUP

KESIMPULAN

            Evaluasi kinerja dapat dipergunakan untuk sejumlah kepentingan organisasi. Manajemen menggunakan evaluasi untuk mengambil keputusan tentang sumber daya manusia. Evaluasi memberikan masukan untuk keputusan penting seperti promosi, mutasi, dan pemberhentian.

Menurut T.V. Rao (1996: 56) tujuan penilaian diri atau penilaian kinerja individu adalah:

a)        Menyediakan kesempatan bagi pegawai untuk mengiktisarkan:

·      Berbagai tindakan yang telah diambilnya dalam kaitan dengan aneka fungsi yang bertaha dengan perannya

·      Keberhasilan dan kegagalannya sehubungan dengan fungsi-fungsi itu

·      Kemampuan-kemampuan yang ia perlihatkan dan kemampuan-kemampuan yang ia rasakan kurang dalam melaksanakan kegiatan-kegian itu dan berbagai dimensi managerial serta perilaku yang telah diperlihatkan olehnya selama setahun

b)        Mengenali akan kebutuhan perkembangan sendiri dengan membuat rencana bagi perkembangannya di dalam organisasi dengan cara mengidentifikasi dukungan yang ia perlukan dari atasan yang harus dilap orinya dan orang-orang lain di organisasi

c)        Menyampaikan kepada atasan yang harus dilaporinya, sumbangannya, apa yang sudah dicapai dam refleksinya yang lebih obyektif. Hal ini merupakan sebuah persiapan yang perlu bagi diskusi-diskusi peninjauan prestasi kerja dan rencana-rencana perbaikan prestasi kerja

d)       Memprakarsai suatu proses, peninjauan dan pemikiran tahunan yang meliputi seluruh organisasi untuk memperkuat perkembangan atas inisiatif sendiri guna mencapai keefektifakn managerial.

DAFTAR PUSTAKA

Randall S. Schuler, Susan E. Jackson. 1999 Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga.

Wibowo Phil. 2009.  Manajemen Kinerja. Jakarta: Rajawali Pers

Lijan Poltak Sinambela. 2012.  Kinerja Pegawai. Yogyakarta: Graha Ilmu